Os CEOs não tomam as decisões
- Luiz de Campos Salles
- 28 de out.
- 4 min de leitura
FT@newsletters.ft.com 27 de outubro de 2025
Para a maioria dos novos executivos-chefes, o verdadeiro teste de poder começa na sala de reuniões. Administrar a empresa é a parte fácil. Gerenciar um grupo de supervisores com prioridades divergentes é muito mais complicado.
As transições de liderança em grandes empresas de capital aberto são difíceis, mesmo em tempos estáveis. É por isso que os conselhos geralmente preferem candidatos internos. No entanto, mesmo os funcionários de longa data raramente estão preparados para o que os espera quando assumem o cargo mais alto.
“Imagine a forma de uma ampulheta”, diz Ty Wiggins, que treina novos CEOs. “Os executivos-chefes ficam no ponto mais estreito. É um verdadeiro choque para muitos... eles não tomam as decisões.”
Durante a maior parte de suas carreiras, os CEOs responderam a uma única pessoa. No topo, eles precisam satisfazer muitos: um presidente e diretores que trabalham em tempo parcial, com interesses e abordagens conflitantes. Acrescente a isso acionistas ativistas, reguladores e o ciclo implacável da mídia, e o número de facções que o chefe precisa apaziguar parece incontrolável.
“Os CEOs muitas vezes ficam surpresos e desapontados por não terem o poder abrangente que imaginavam”, diz Wiggins, autor de The New CEO. Seus dados mostram que 63% dos novos chefes passam por conflitos significativos com seus conselhos no primeiro ano.
Os EUA continuam sendo um caso à parte ao permitir que uma pessoa ocupe os cargos de presidente e CEO — como o Citigroup confirmou na semana passada ao promover Jane Fraser para a dupla função. Em outros lugares, os códigos de governança e a pressão dos investidores consolidaram a divisão, criando uma tensão inerente entre o chefe e aqueles que o responsabilizam.
A verdade complicada é que a maioria dos CEOs precisa atuar como diplomatas. Grande parte de sua semana é dedicada a persuadir, apaziguar e alinhar forças concorrentes — incluindo diretores que eles podem não gostar nem respeitar e que muitas vezes não têm a experiência que as equipes de gestão gostariam que tivessem.
Em suas vidas anteriores, eles provavelmente eram elogiados por sua capacidade de agir rapidamente. Nesse nível, construir influência e formar alianças é o que preserva a visão de um CEO. “Nunca surpreenda um presidente”, diz um consultor aos novos CEOs.
Parte do problema é que, no atual ambiente de negócios volátil, “é difícil saber o que é fazer a coisa certa”, diz David Bach, presidente da escola de negócios IMD. Essa incerteza está alimentando o atrito entre conselhos e executivos. As brigas nas salas de reunião da Diageo, Unilever e Novo Nordisk são exemplos notáveis deste ano. É por isso, acrescenta Bach, que está mais difícil do que nunca para os CEOs assumirem uma posição que se destaque da multidão.
Os diretores, antes satisfeitos com a supervisão trimestral, agora são atraídos para crises operacionais à medida que os riscos existenciais se multiplicam — desde choques geopolíticos até ataques cibernéticos. Com o aumento da responsabilidade e do risco à reputação, surgiu um maior desejo de intervir.
Para os CEOs, isso significa que a sombra do conselho se estende profundamente na tomada de decisões do dia a dia. Um passo em falso na comunicação ou um deslize ético pode desencadear uma rápida escalada. Combinado com a exigência de divulgação constante, não é de se admirar que muitos CEOs se sintam constrangidos.
Headhunters e diretores de RH tentam preparar as estrelas em ascensão nas grandes corporações para essa mudança. Os candidatos podem ser treinados em briefings com investidores, treinamento de mídia e simulações de reuniões do conselho. No entanto, esses ensaios têm limites. Um ex-CEO admitiu que se sentia “muito mal preparado” para o maior trabalho de sua vida.
Os planos estratégicos muitas vezes ficam paralisados não porque as ideias sejam fracas, mas porque nunca foram estabelecidas as bases para a confiança e o alinhamento. Muitos se arrependem de não ter investido desde cedo no relacionamento com os membros individuais do conselho.
Menos de um em cada três CEOs se sente altamente confiante na capacidade de seu conselho de ajudá-los a enfrentar os desafios atuais, de acordo com a consultoria de recrutamento Spencer Stuart. Não é coincidência que os mandatos dos CEOs estejam encurtando e muitos optem por uma abordagem de “uma vez e pronto” em vez de buscar novos cargos como chefes. Um relacionamento ruim com um presidente forte ou um diretor influente pode significar uma saída rápida.
As organizações que preparam os CEOs com transições mais longas, orientação de líderes veteranos, envolvimento das partes interessadas e diálogo antecipado com o conselho podem desfrutar de maior estabilidade na liderança.
Os novos CEOs também estão aprendendo a se recalibrar para ganhar a simpatia dos conselhos — passando de especialistas operacionais a estrategistas líderes e construindo uma nova reputação como definidores de agendas, em vez de apenas apagadores de incêndios quando surgem problemas.
O sucesso agora depende tanto da diplomacia quanto da determinação. A capacidade de criar consenso é frequentemente a habilidade mais importante que um CEO pode ter.
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